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杏耀平台:价值链管理在医院中的应用分析

时间:2019-03-07 09:37  点击:  作者:飞天小白龙  来源:杏耀平台原创

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链(链)的概念最初是由美国学者迈克尔波特提出的。他认为,每个企业都是、生产、营销的集合,以及协助产品的各种操作,所有这些都可以在价值链中表达出来。每次企业完成一项操作时,它会消耗一定数量的资源,并且操作的输出形成一定的值,并转移到下一个操作,并根据此逐渐移动,直到产品最终提供给企业外的客户。最终产品作为公司内部一系列业务的总产出,汇总了每项工作所形成的价值,并最终转移给客户。因此,“工作链”也表现为“价值链”。工作的转变也表明了企业内部价值的逐步转移,最终将总价值转移到了外部。该总价值是产品或服务的成本。 (如图1所示)。

图1

作为服务行业,医院的服务宗旨是治疗疾病、输出健康,其价值主体是现在拥有和使用医学知识并承认医院、患者为医院提供医疗服务。医院价值链,是医院运营的各种业务的集合,包括基本业务和辅助业务。基本操作主要是入库物流,包括药品、设备管理和即时交付给各部门和部门;操作,即利用各种资源为患者提供医疗服务;出境物流(outbound logistics)即提供合理的交通运输方式、,方便病人到医院就诊;营销和销售(服务和销售);服务(service),主要指连续服务,如传统的后续工作。辅助工作大师包括采购、技术开发、人力资源管理(人力资源管理)、基础设施建设(基础设施)等。

现代医疗服务必须通过提高患者满意度和医疗价值、来降低医疗成本,从而提高医院的竞争力。然而,传统的医院管理受到计划经济体制的制约,存??在制度臃肿,效率低下,浪费,不清晰,不明确,服务态度不明确,服务单调,人事机制僵化等弊端。医疗服务过程缺乏合理性,无法及时识别和满足患者的潜在需求。医院成本管理侧重于部门的成本控制,从过程管理和系统管理的高度来看,不可能降低医院的整体运营成本。医院医院寻求生存和发展,及时更新管理理念。、重组业务流程必须通过业务流程再造和再造来提高运营的质量和效率,并从价值链管理的角度降低医院的成本。

(1)利用价值链管理重组医疗服务流程,为医院建立最佳价值链。业务流程是为了向特定客户提供产品或服务而执行的有序操作的集合。价值链和业务流程具有天然的联系,两者的最终目标是为最终产品提供有价值的产品或服务。从客观的角度来看,业务流程侧重于各种操作及其相互关联;价值链是从价值的角度出发,关注价值目标和增值方法,从各种运作中支持价值目标实现过程的抽象表征。 。可以看出,价值链分析基于业务流程,而业务流程分析则由价值链引导。医院的医疗服务流程是一种“以患者为中心”的压力型活动,包括增值业务和非增值业务。增值业务可以提高医疗服务的价值,而非增值业务则不会增加医疗服务的价值。医院的非增值业务主要有运输、等待、准备、检查等,如部门间各种材料的运输、等待患者在等待过程中、患者的手术准备时间、实验室审查程序标本等。价值链管理的本质是寻找非增值业务并将其最小化。这需要改进或重新设计医院的各种过程,即活动过程再造,其方法包括(1)移除。它是删除过程中不合理的、并消除错误、重复工作等待时间。例如,“药物戒断”操作消耗患者的时间资源和医院的人力资源,这是完全无增值的操作。医院可以通过加强医生与药房之间的沟通来降低处方的周转率,从而清除不移除。增值业务。 (2)简化。也就是说,从过程中压缩非增值业务,例如在门诊诊所实施预约登记系统,或取消登记系统,实施患者卡治疗杏耀平台:系统,网络管理门诊治疗过程,简化过程,减少患者非医疗排队和等待时间。 (3)整合。也就是说,分割的作业被合并。在伦敦希灵顿医院的医疗服务流程重组中,血液检查从原来的实验室进行,并改为患者所在的临床科室,以便大大缩短等待血液检查结果的时间。在外科手术的重组中,瑞典斯德哥尔摩医院通过在手术准备室内为患者建立手术准备室并及时预麻醉,成功完成了原有的外科手术。病人在手术室,最后一次手术结束。下一次操作开始之间平均59分钟;通过整合手术室的功能,在过去的手术室中只进行某些类型的手术的做法不仅解决了手术室的瓶颈,而且还增加了手术的数量减少了16个中的4个手术室。 (4)改变。也就是说,在相同值的情况下,昂贵的操作被低成本操作所取代。据此,医院可以重组和重建、流程的运作,统一医院的物流、药流、资金流和服务流,最后形成资源 - 运营 - 成本 - 价值的有机结合,以获得竞争力优点。当然,并非所有非增值工作都需要清除。根据卡普兰和其他学者的观点,从产品销售到客户的角度来看,可以产生和增加客户价值的运营是需要加强的有效运营。不增值的操作是维护操作或无效操作,需要严格控制。但是,无效的工作不等于无用的工作。例如,“管理操作”不能增值,它是无效操作,但它是维持医院正常运行的有用操作; “检查药品采购订单”并不会最终为患者带来价值,但如果将其移除,可能会导致药物。管理混乱,这大大增加了管理成本。因此,处理此类工作的策略是尝试降低工作成本,而不是试图消除它。

医院的最佳价值链应该是操作与操作之间的紧密联系,无缝连接,以及作业、之间的等待值延迟最小值链。在构建最优价值链时应考虑以下几个方面。一是从流程入手,利用价值链管理重组医疗服务流程,构建最优价值链。其次,从成本中,使用基于活动的成本法(abc)进行战略成本管理。从流程、组织和其他成本对象的角度,仔细计算医院成本,并实施基于操作和价值的单案例成本核算。三是从患者出发,合理安排医疗流程,提高服务质量,建立“一切为了患者,为了所有患者的目的,为患者服务,建立新型的医患关系;第四,从产品上,引入医院“产品线”的概念,研究典型疾病,创造特殊专业。

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(2)利用价值链管理降低运营成本,提高医院竞争力。如何降低成本已成为现代医院管理者关注的焦点。价值链管理认为,在过程控制中关注成本控制更为有效。应该更加注意消除或降低成本,而不是削减部门成本。医院的价值链流程包含各种成本控制机会。只有通过价值链过程分析来识别价值运营与成本之间的关系才能有效实现成本控制,并且从系统的角度可以降低医院的整体成本,从而提升医院。竞争力。

价值链管理是一种战略成本管理工具。其目的是最大化、存储、探索和共享知识。核心是最大限度地减少非增值业务,提高增值业务的效率,减少资源消耗。和消费。现代医院之间的竞争不仅是一定环节的竞争,而且是整个价值链的竞争。只有服务理念不断更新,运作环节,价值链为导向,市场理念和营销意识得到加强,市场需求得到采纳。为了充分利用各种资源,我们可以以较低的成本为社会提供优质服务,从而提高医院的核心竞争力。


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